ผู้นำตามหลักแห่งเต๋า

ผู้นำที่ดีที่สุดคือผู้ที่ประชาชนแค่รู้ว่ามีเขาอยู่

ที่ดีรองลงมาคือผู้ที่ประชาชนรักและสรรเสริญ

รองลงมาอีกก็คือผู้ที่ประชาชนเกรงกลัว

ที่แย่ที่สุดคือผู้ที่ประชาชนเกลียดชัง

 

หากผู้นำไม่เชื่อใจผู้ใด แล้วจะมีใครเชื่อใจเขา

ผู้นำที่ดีต้องเป็นผู้ที่ประหยัดถ้อยคำ

เขาจะไม่พูดจาออกไปสุ่มสี่สุ่มห้า

เขาจะทำงานโดยไม่ถือประโยชน์ส่วนตน

และเมื่องานสัมฤทธิ์ผลผู้คนจะพูดพร้อมกันว่า

“พวกเราสามารถทำงานสำเร็จได้ด้วยตัวเอง”

 ข้อเตือนใจ เพื่อใช้เตือนตน

บทนี้เป็นการสอนที่ทำให้เข้าใจเรื่องภาวะนำที่สามารถสร้างการมีส่วนร่วม (Participation) ได้เป็นอย่างดี เป็นการนำแบบที่เรียกว่า “นำจากข้างหลัง หรือ Leading from behind” ซึ่งไม่ได้แปลว่าไม่กล้ากลัวตายจึงไปหลบอยู่ข้างหลัง หากแต่เป็นการนำแบบ "เอื้ออำนาจ” คือฉลาดในการ Empowerment เรื่อง Empowerment นี้เป็นเรื่องที่มีผู้เข้าใจผิดกันมาก Empowerment ไม่ได้แปลว่า  “ข้ามอบทุกอย่างให้เองไปทำ (ตามที่ข้าต้องการ)” เพราะถ้าเป็นเช่นนั้น แสดงว่านั่นยังอยู่ในโหมดของการสั่งการและควบคุม (Command & Control) อยู่ดี Empowerment ที่แท้จริง หมายถึง Make others powerful คือ เป็นการเอื้อ เป็นการเสริม ให้คนได้ใช้ศักยภาพที่แต่ละคนมีอยู่อย่างเต็มที่ จะเห็นได้ว่าผู้นำประเภทนี้ยังต้องทำหน้าที่ ส่งเสริม สนับสนุน คือต้องเปลี่ยนบทบาทจาก “คุณอำนาจ” มาเป็น “คุณอำนวย” หรือ “คุณเอื้อ” ให้ได้นั่นเอง

แม้หลักสูตรการบริหารจะมีการสอนเรื่อง Leadership และ Empowerment กัน ค่อนข้างมาก หากแต่ว่ายังมีคนจำนวนไม่น้อยที่พลอยเข้าใจผิด คิดว่าการนำแบบนี้เป็นการปล่อยให้ลูกน้องทำไป โดยที่ตัวผู้นำไม่ต้องรับผิดชอบอะไร เข้าใจผิดคิดว่าเป็นการ “ปล่อยทิ้งปล่อยขว้าง” ไม่สนใจใยดี การปล่อยแบบนี้เข้าข่ายการ “ปล่อยปละละเลย” ซึ่งไม่ต่างอะไรจากการ “เพิกเฉย”  ซึ่งเป็นคนละความหมายกับคำว่า “วางเฉย” ที่เรามักได้ยินกันเวลาพูดคำว่า “อุเบกขา” อุเบกขาไม่ได้แปลว่า “เฉยเมย” หากแต่เป็นการ “เฉยมอง” คือยังต้อง  “ตามดู” ต้องมีการ Monitor (ตามดู) อยู่ตลอดเวลา จะได้ปรับเปลี่ยน “กระบวนท่า” ได้ทันท่วงที ผู้ที่ทำได้เช่นนี้จะถือว่าเป็นผู้นำที่มีความยืดหยุ่นสูง เป็นผู้นำที่ทำตามหลักแห่งเต๋าได้เป็นอย่างดี !

จาก :beyondKM

ดร. ประพนธ์ ผาสุขยืด

http://www.gotoknow.org/blogs/posts/458275

อิคุจิโร โนนากะ ผู้บุกเบิก KM เอเซีย

ใครที่ศึกษาเกี่ยวกับการจัดการความรู้หรือ KM คงต้องเคยได้ยินชื่อ ศาสตราจารย์ โนนากะ ปรมาจารย์ด้านการจัดการความรู้ท่านหนึ่งของโลกมาบ้างไม่มากก็น้อย  ผมเคยอ่านที่ไหนสักแห่งว่า โนนากะเคยกล่าวไว้ว่า "การจัดการความรู้ (Knowledge Management)" เป็นชื่อเรียกที่ผิด ที่ถูก ควรเรียกมันว่า "การจัดการบนฐานของความรู้ (Knowledge Based Management)" จะเหมาะสมกว่า

สำหรับบางท่านที่อาจจะอยากทราบความเป็นมาหรือประวัติรวมทั้งแนวคิดของโนนากะ วันนี้ผมเลยขออนุญาตนำบทความบนเว็บไซต์ http://www.arip.co.th/  มาฝาก

ศาสตราจารย์ อิคุจิโร โนนากะ เป็นชาวญี่ปุ่น   ถือเป็นกูรูด้าน KM ชาวเอเชียที่ถือว่าได้รับการยอมรับทั่วโลก สำหรับประวัติการทำงานนั้น  เป็นอาจารย์ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการความรู้ที่ Haas School of Business, UC Berkeley และที่ Hitotsubashi University in Tokyo เป็นคณบดีศูนย์วิจัยด้านความรู้และนวัตกรรม (CKIR) ที่ Helsinki School และที่ Japan Advanced Institute of Science and Technology ฯลฯ  

เริ่มสนใจในเรื่องของ KM เมื่อครั้งที่กำลังเรียนระดับปริญญาเอกที่ UC Berkeley และใช้เวลากว่า 5 ปี ทำปริญญานิพนธ์เกี่ยวกับเรื่องนี้ แต่ที่ถือว่าเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้เขาก้าวสู่ตำแหน่งสุดยอดกูรู KM ก็เมื่อเขาร่วมมือกับเพื่อน Hirotaka Takeuchi และ Ken-ichi Imai ทำโครงการพัฒนาองค์กรธุรกิจในญี่ปุ่นก้าวสู่โลกนวัตกรรม ซึ่งพวกเขาพบว่าเกิดจากการจัดการความรู้ที่มีประสิทธิภาพ เป็นการปฏิวัติธุรกิจและอุตสาหกรรมแบบเดิมของญี่ปุ่น ไปสู่การสร้างมูลค่าเพิ่มด้วย “นวัตกรรม”

โนนากะกับ Hirotaka Takeuchi ร่วมกันเขียนหนังสือที่ชื่อว่า "The Knowledge-Creating Company" เมื่อ ค.ศ.1995 และถือเป็นคัมภีร์ที่นัก KM ทั่วโลกยอมรับ หนังสือเล่มดังกล่าว นำเสนอทฤษฎี KM ด้วยกิจกรรมสำคัญ 7 ประการ ในการดำเนินการจัดการความรู้ในองค์กร ได้แก่

1.สร้างวิสัยทัศนเกี่ยวกับความรู้

2.สร้างทีมจัดการความรู้

3.สร้างบรรยากาศของการแลกเปลี่ยนเรียนรู้อย่างเข้มข้นในกลุ่มพนักงานระดับล่าง

4.จัดการความรู้ควบไปกับกิจกรรมพัฒนาสินค้า / วิธีการใหม่ หรือพัฒนารูปแบบการทำงาน

5.เน้นการจัดการองค์กรแบบ "ใช้พนักงานระดับกลางเป็นพลังขับเคลื่อน" (middle-up-down management)

6. เปลี่ยนองค์กรไปเป็นแบบ "พหุบาท" (hypertext) และ

7.สร้างเครือข่ายความรู้กับโลกภายนอก

โนนากะเป็นนักคิด นักวิชาการจากรั้วมหาวิทยาลัย Hitotsubashi University ยุคแรกๆ ที่ผสมผสานเอาแนวคิดของ 2 บรมครูอย่าง Peter Senge กูรูการจัดการที่เน้นองค์กรแห่งการเรียนรู้กับ Peter Drucker ที่ปรมาจารย์อีกคนที่มองว่า KM เป็นกุญแจสู่การเติบโตขององค์กรในอนาคตและผลิตผลจะงอกเงยได้ก็ต้องอาศัยความรู้เป็นตัวนำมาปรับใช้และทดลองซ้ำแล้วซ้ำเล่ากับหลายธุรกิจในญี่ปุ่นจนประสบความสำเร็จ



Peter Drucker



Peter Senge



 

เขาได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางจากหลายบริษัทชั้นน้ำอย่าง ฟูจิ ซีร็อกซ์ เอ็นทีที การบริหารจัดการ KM เป็นภูมิปัญญา และฝังรากลึกอยู่ในปรัชญาองค์กรจะนำไปสู่ความสามารถในการแข่งขันอย่างแท้จริง

เวลาพูดถึงการบริหารจัดการความรู้ คนส่วนใหญ่จะนึกไปถึงไอที แต่โนนากะมองว่าเป็นความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนถ้าทำความรู้จักและเข้าใจตัวตน KM อย่างถ่องแท้ จะสามารถเพิ่มประสิทธิภาพองค์กรได้มาก 50-60% แต่ทุกวันนี้หลายองค์กรกลับไม่ได้เอาความรู้ไปใช้ให้เกิดประสิทธิผลอย่างเพียงพอ ทั้งในความเป็นจริง KM ถือเป็นทรัพย์สินที่ทรงคุณค่าสูงสุดในองค์กร

จาก : http://www.arip.co.th/businessnews.php?id=410432

สมองสองซีก ระบบการศึกษา และการพังทลาย

    เมื่อตอนที่ผมเป็น รอง ผอ.รร.พธ.พธ.ทร.ผมสนใจศึกษาเกี่ยวกับวิธีการที่จะเพิ่มศักยภาพการเรียนรุู้ของคนเรา เพราะผมถือว่า "เรียนอะไรก็ไม่สำคัญเท่ากับการรู้ว่าจะเรียนรู้อย่างไร" ผมจึงสนใจเรื่องเกี่ยวกับการใช้สมองในการเรียนรู้ด้วย

    บทความต่อไปนี้ ผมเอามาจากบล็อก [T]issues 2.1 บทความเรื่อง
สมองสองซีก ระบบการศึกษา และการพังทลาย ดูเพิ่มเติมได้ที่
http://www.vashira.com/tissues/index.php/archives/129

สมองสองซีก ระบบการศึกษา และการพังทลาย

i – สมองสองซีก


สมองของมนุษย์สองซีกนั้น แม้ลักษณะภายนอกจะใกล้เคียงกัน แต่กลับมีหน้าที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง

     สมองซีกซ้ายเป็นส่วนที่เกี่ยวกับความคิดอย่างเป็นระบบ เช่น 1+1=2 แต่หากพิจารณาในด้านของความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ สมองซีกนี้ไร้ประสิทธิภาพโดยสิ้นเชิง มันสามารถทำสิ่งต่างๆได้ทันทีหลังจากผ่านการเรียนรู้แล้ว และทำได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีความสมบูรณ์แบบ เป็นสมองของงานด้านจักรกล เป็นสมองของเหตุและผล ตรรกศาสตร์ และคณิตศาสตร์ เป็นสมองซีกที่เกี่ยวข้องกับการคำนวณ ความเฉลียวฉลาด และความมีระเบียบวินัย

     ส่วนสมองซีกขวานั้นมีคุณสมบัติตรงข้ามกัน เป็นสมองซีกที่มีแต่ความไร้ระเบียบ ไร้รูปแบบ (เช่น 1+1=กระต่าย) เป็นสมองแห่งบทกวีมิใช่ร้อยแก้ว เป็นสมองแห่งความรักมิใช่เหตุผล สมองส่วนนี้ไวต่อความรู้สึก ความสวยงาม และเป็นสมองส่วนที่มองเห็นสิ่งที่เป็นต้นแบบ แต่มิใช่ประสิทธิภาพ นักสร้างสรรค์ไม่สามารถมีประสิทธิภาพสูงได้ แต่พวกเขาต้องทดลองสิ่งนั้นสิ่งนี้ไปเรื่อยๆ


     เมื่อตอนเราแรกเกิด สมองซีกขวานั้นเริ่มทำงาน ในขณะที่ซีกซ้ายยังหยุดนิ่ง หลังจากนั้นเราเริ่มสั่งสอนพวกเขา… เราสอนให้ยักย้ายพลังจากสมองซีกขวาไปสู่ซีกซ้าย ทำอย่างไรถึงจะหยุดการทำงานของซีกขวาเสีย? และเริ่มต้นการทำงานของซีกซ้าย

นั่นคือระบบการศึกษาตั้งแต่ชั้นอนุบาลจนถึงมหาวิทยาลัย…

ระบบการเรียนที่พยายามทำลายสมองซีกขวา สร้างกฎเกณฑ์ต่างๆนาๆเพื่อลดอัตตาของเด็ก ตั้งแต่การตัดผมสั้นเกรียน (สั้นทำไม? ตบกระโหลกมันดี – รู้ไหมว่ามันหนาวนะว้อย) การเข้าแถวตอนเช้า การสอนให้ท่องจำเป็นนกแก้วนกขุนทองเพื่อทำข้อสอบ ในขณะที่คนออกข้อสอบกลับเปิดตำราออกข้อสอบสบายใจ (จะให้ยุติธรรมต้องให้คนออกข้อสอบท่องจำมาออกด้วยสิ) ฯลฯ

ช่วงอายุ 7-14 ปีของเด็กนั้น เราคือผู้ประสบความสำเร็จ แต่เด็กคือผู้ถูกฆ่าและถูกทำร้าย…

หลังจากนั้นเด็กๆจะไม่พยศต่อไป เขาจะเป็นพลเมืองดี เรียนรู้ความมีวินัย ภาษา และตรรกศาสตร์ พวกเขาจะเริ่มแข่งขันกันภายในโรงเรียน และลุกลามไปถึงข้ามโรงเรียน (สอบเอ็นทรานซ์) เขาจะเริ่มสนใจในอำนาจ เงินตรา เริ่มคิดถึงการได้เรียนสูงๆ เพื่อที่จะได้มีอำนาจมากๆ คิดถึงวิธีที่จะทำให้มีเงินมากๆ ได้เงินมากขึ้น มีเงิน มีบ้านหลังใหญ่ขึ้น และ…

เขาก็เปลี่ยนแปลงไปเสียแล้ว…

     สมองซีกขวาจะเริ่มทำงานน้อยลงๆ หรือทำงานแต่เฉพาะเมื่อเราอยู่ในความฝัน หรืออยู่ในสภาวะหลับลึกหรือบางครั้ง เมื่อเราอยู่ใต้อำนาจของยาเสพย์ติด…

     อำนาจดึงดูดของยาเสพติดก็คือ ความสามารถในการปรับความคิดมนุษย์จากสมองซีกซ้ายไปสู่ซีกขวาได้โดยฉับพลัน

    มวลมนุษย์จะมีชีวิตอยู่ได้อย่างไรโดยปราศจากความรัก บทกวี และความสนุกสนาน? คงมีชีวิตอยู่ได้ไม่นานนัก คนรุ่นใหมทั่วโลกต่างแสดงถึงความโง่เขลาของสิ่งที่เรียกว่า “การศึกษา″


ii – ระบบการศึกษา


     ระบบการศึกษาที่สืบทอดกันมาแต่อดีตควรถูกรื้อทิ้งไปเสีย โลกการศึกษาควรได้รับการปรับเปลี่ยนอย่างจริงจัง เด็กๆไม่ควรถูกบังคับให้ปฏิบัติในแบบแผนที่ซ้ำซากจำเจ

     ระบบการศึกษาของเราคืออะไรกันแน่? เราเคยไตร่ตรองเรื่องนี้บ้างไหม? สิ่งที่มันเป็นอยู่ คือการฝึกให้จำเท่านั้น เราไม่มีทางเกิดปัญญาด้วยกระบวนการนี้ได้ แต่กลับจะด้อยปัญญาลงทุกทีๆ จนโง่เขลาไปเลย! เด็กแต่ละคนเริ่มเข้าเรียนด้วยปัญญาที่เฉียบแหลม แต่มีน้อยเหลือเกินที่ก้าวออกจากมหาวิทยาลัยโดยที่ยังมีปัญญาดีอยู่


     การผ่านกระบวนการของมหาวิทยาลัยมักเน้นที่ความสำเร็จ ใช่ เราได้รับปริญญาจากมหาวิทยาลัย แต่เราต้องแลกปริญญานั้นมาด้วยต้นทุนมหาศาล ซึ่งก็คือเราต้องสูญเสียปัญญาของเราไป เราต้องสูญเสียความสุข สูญเสียชีวิตของเราไป อันเนื่องมาจากสมองซีกขวาสูญเสียการทำงาน

     แล้วสิ่งที่เราเรียนรู้มีอะไรบ้าง? ข่าวสารข้อมูลไงล่ะ สมองของเราจะเต็มไปด้วยความทรงจำที่เราสามารถทบทวน หรืออธิบายซ้ำได้ ซึ่งนั่นก็คือวิธีการทดสองที่เราต้องผ่าน กล่าวคือ บุคคลจะได้รับการยอมรับว่าเฉลียวฉลาด หากเขาสามารถ “สำรอก” ทุกสิ่งทุกอย่างที่ได้รับการหยิบยื่นให้ ออกมาได้ – แต่ก่อนอื่นเขาจะถูกบังคับให้ “กล้ำกลืน” ข้อมูลเข้าไปเสียก่อน รับเข้าไปเรื่อยๆ และเมื่อถึงเวลาทดสอบก็ค่อยสำรอกมันออกมา หากท่านสามารถสำรอกออกมาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ท่านคือคนฉลาด หรือหากท่านสำรอกได้เหมือนกับสิ่งที่กล้ำกลืนขย้อนเข้าไป ท่านคืออัจฉริยะ

     สิ่งที่ต้องทำความเขาใจในที่นี้คือ หากท่านจะสามารถ “สำรอก” สิ่งเดิมออกมาได้ นั่นหมายถึงสิ่งนั้นไม่ได้ผ่าน “กระบวนการย่อย” เลย – คนโง่เขลาที่สุด กลับถูกยกย่องว่าเป็นอัจฉริยะ ถือเป็นสภาวะที่น่าเศร้าอย่างที่สุด

  

     ท่านทราบหรือไม่ว่า อัลเบิร์ต ไอสไตน์ ตกข้อสอบเข้ามหาวิทยาลัย ในฐานะที่เป็นผู้มีความหลักแหลมและความริเริ่มสร้างสรรค์ จึงเป็นเรื่องยากสำหรับเขาที่จะทำตัวโง่เขลาแบบที่ใครๆทุกคนทำอยู่

iii – การพังทลาย


     ในภูมิภาคเอเซีย สังคมที่มีระบบการศึกษา(สมองซีก)ซ้ายสุดโต่งเฉกเช่น ญี่ปุ่น, เกาหลี, ไทย กำลังโดนการ “โต้กลับ” ของ(สมองซีก)ขวาอย่างวัฒนธรรมเกมส์ออนไลน์

     สมองซีกขวากำลังทำการปฎิวัติ โดยอาศัยเจ้านายตัวน้อยของมัน และความต้องการเสพจินตนาการ ความสุข อย่างไม่มีที่สิ้นสุด…
สมองซีกขวากำลังทวงอิสรภาพที่สูญเสียมาเนิ่นนาน

     ถึงเวลาแล้วหรือยัง? ที่เราจะทำความเข้าใจสมองอีกส่วนหนึ่งที่เคยถูกปิดกั้นตั้งแต่ครั้งเยาว์วัย – ทำความเข้าใจ เพ่ือจะได้สื่อสารกับเด็กของเรารู้เรื่อง

     “มอง” อย่างที่เค้ามอง ไม่ใช่อย่างที่เราอยากให้เป็น…


    เมื่อใดที่ผู้ใหญ่สังคมไทยทำความเข้าใจกับกระบวนการทำงานของสมองซีกขวา และให้โอกาสมันได้ทำงานบ้าง เมื่อนั้นเราคงไม่ได้ยินประโยคแบบนี้อีก

     “เกมส์อันตรายนะคะ GTA อะไรเนี่ย อย่าให้บุตรหลานของคุณเล่นนะคะ เล่นแล้วจะซึมซับความรุนแรง ประเดี๋ยวออกไปไล่ฆ่าใครต่อใครนะคะ”

     เปิดสวิตซ์สมองอีกซีกซะบ้าง
    เด็กไม่ใช่ควาย…

     หากกระบวนการปรับเข้าหากันของขวาและซ้าย ช้าเกินไปไม่ทันการ เมื่อนั้นเราอาจจะได้เห็น… การพังทลายของสังคม

อ้างอิง:
◦ข้อความส่วนใหญ่ (i, ii) หยิบยืมมาจากหนังสือชื่อ “คิดนอกรีต (Creativity)” ของท่าน Osho แปลโดยบริษัท สื่อดี จำกัด
◦ข้อความบางส่วน (i, ii) ผู้เขียนแต่งรูปประโยคใหม่
◦ข้อความอีกหลายส่วน (iii) ผู้เขียนเพิ่มเข้าไปเอง

     เป็นอย่างไรครับ ค่อนข้างแรงทีเดียว อ่านแล้วไม่ต้องเชื่อหมดก็ได้ แต่อยากให้ผู้ที่มีหน้าที่เกี่ยวกับด้านการพัฒนาคนลองเอาไปคิดดูว่าเราจะสร้างคนหรือช่วยให้เขาสร้างตัวเองขึ้นมาอย่างไรให้เป็นประโยชน์ท้ังกับตัวเขาและองค์กรของเรา

การจัดการความรู้กับการบริหารราชการแนวใหม่

การจัดการความรู้กับการบริหารราชการแนวใหม่ 1

การจัดการความรู้กับการบริหารราชการแนวใหม่ 2

ความรู้มือหนึ่ง ที่แสนจะเล็กจิ๋ว แต่มีความหมายยิ่งใหญ่

       ไม่ได้แวะเวียนมาเขียนบล็อกเสียนาน เพราะตอนนี้ไม่มีเวลาเนื่องจากย้ายที่ทำงานไปที่ พธ.ทร.แล้ว ต้องขับรถไกล ตื่นแต่เช้ามืด ทำให้นอนดึกๆ ไม่ได้อีก เวลาจะเข้าเน็ตแทบไม่มี วันนี้ขอแก้ขัดด้วยบทความของคุณ Thawat ใน gotoknow.org  (http://gotoknow.org/blog/learn-together/349787) ซึ่งอ่านแล้วชอบ ตรงใจ คล้ายๆกับบทความที่ผมเคยเขียนไว้เหมือนกันเลยเอามาฝากดังนี้

       มีคนจำนวนไม่น้อยที่ไม่ค่อยสนใจกับความรู้ปฏิบัติ   ซึ่งผมขอเรียกว่า "ความรู้มือหนึ่ง" หรือตรงกับความหมายเชิงวิชาการที่เรียกว่า Tacit Knowledge ของคนทำงานก็แล้วกัน
จากคำถามจาก workshop หลายๆครั้ง ที่มักถามว่า  "เราลงทุนไปตั้งเยอะ  แล้วได้เพียงแค่ความรู้จากเรื่องเล่าแบบนี้เองหรือ?" 

       ผมกลับมาพิจารณาอ่านแล้ว อ่านอีก  อ่านเรื่องเล่าความสำเร็จเล็กๆได้มาจากที่ต่างๆ
เห็นว่ามันเล็กจริงๆ  มันเป็นเพียงเรื่องจากเหตุการณ์เดียว  บางเรื่องเกิดขึ้นจากประสบการณ์ของคนคนเดียวเสียด้วยซ้ำ   ประเด็นนี้ชัดเจนครับว่ามันเล็กจริงๆ มันเลยไม่ค่อยทันใจซักเท่าไร  สำหรับคนที่ต้องมารับหน้าที่ดูแล การจัดการความรู้ขององค์กร   ซึ่งอยากเห็นความรู้ใหญ่ๆโตๆ  ที่สำคัญและจำเป็นต่อองค์กรอย่างยิ่งยวด  มันนำไปอธิบายผู้บริหารไม่ได้แบบเต็มปากเต็มคำ  เลยไม่ค่อยอินเท่าไร

       แต่หากถามความเห็นผมต่อเรื่องนี้  ผมมองคุณค่าของ "ความรู้ปฏิบัติ" ของคนทำงานอย่างนี้ครับ
คำถามแรก  ผมกลับถามว่า - องค์กรอยากได้คนแบบไหนเข้าทำงานระหว่าง  "คนที่เสพความรู้"  กับ  "คนที่สร้างความรู้"

       คำถามที่สอง  - โลกของการงานในองค์การใดๆก็ตาม  เราต้องการให้คนของเราเรียนรู้แบบไหน?  ระหว่าง    "เรียนเพื่อรู้" (Learn to know) กับ "เรียนเพื่อนำกลับไปทำได้" (Learn to do) ด้วยคำถามเหล่านี้มันทำให้ผมค่อยๆเชื่อมโยงและเข้าใจว่า...การที่เรามีคนทำงานซึ่งมีลักษณะนิสัย พฤติกรรมใส่ใจกับการงานที่ทำอยู่ตรงหน้า  ไม่สนใจว่างานนั้นจะเล็กหรือใหญ่  พยายามค้นหาคำตอบของการทำงานให้กับตัวเองเสมอว่า  "ยังมีวิธีทำงานแบบอื่นอีกไหม ที่จะทำให้งานของเขาไม่เกิดปัญหานี้อีก  หรือทำให้การทำงานง่ายกว่านี้อีก  หรือการทำงานไม่เกิดความเสี่ยงอย่างนี้อีก  หรือ ทำงานที่ลดต้นทุนกว่านี้อีก  หรือทำงานมีคุณภาพได้มากกว่านี้อีก ฯลฯ?" 

       หากคนในองค์กรในทุกระดับ  มีพฤติกรรมเช่นนี้  ท่านคิดว่ามันพอที่จะมีพลังนำพาองค์กรไปสู่  องค์กรนวัตกรรม  หรือว่าองค์กรแห่งการเรียนรู้ได้หรือไม่?

       แต่พฤติกรรมการเรียนรู้ในการทำงานของคนมันมักสะท้อนออกมาให้เห็นเป็น รูปธรรมเล็ก  ที่พอจะอนุมานได้ว่า  "เขาเอาใจใส่กับการงาน ที่เขากำลังทำอยู่นั่นเอง"

       ความรู้มือหนึ่งของคนทำงาน  เกิดขึ้นจากการที่คนต้องเอาใจใส่   สังเกต  คิดหาวิธี  ตั้งโจทย์คำถาม (คล้ายๆนิสัยนักวิจัย)  ทดลองทำ หาคำตอบด้วยการทำเอง  แต่สิ่งเหล่านี้มันเกิดขึ้นแบบเล็กๆ  จิ๋วๆ  คนจึงมักมองข้ามคุณค่ามัน

       คนขายก๊วยเตี๋ยวมืออาชีพ  กับ คนขายก๊วยเตี๋ยวมือใหม่  ต่างกันตรงไหน?  ไม่ใช่ต่างกันที่ทริค  กลเม็ด เคล็ดลับเล็กๆ น้อยๆ แบบนี้หรือ  แล้วสังเกตความต่างได้จากอะไรบ้าง? ยิ่งองค์กรใดที่มีคนจำนวนมาก  มีพฤติกรรมใส่ใจกับการทำงาน  ด้วยการพยายามสร้าง "ความรู้มือหนึ่ง" มาใช้เองและเผยแพร่ไปยังเพื่อนร่วมงานมากเท่าไร?  ความรู้ก็จะยิ่งขยายใหญ่ได้เร็วเท่านั้น

       แต่น่าเสียดาย  ที่พอตั้งต้น   องค์กรก็มักจะหลงไหลความรู้ใหญ่ๆก่อน  ที่อาจจะเป็นความรู้ซึ่งผ่านมาหลายมือแล้ว   พยายามจัดการความรู้แบบนี้ก่อน  แต่ลืมคิดไปว่า  แม้จะมีความรู้ชั้นเทพ  มาวางอยู่ข้างหน้า  มันอาจจะมีค่าเพียงเพชร  ที่วางอยู่หน้าไก่  ก็อาจเป็นได้   เพราะว่าคนของเรายังไม่มีทักษะในการเจียรนัยความรู้มาใช้กับงานได้

       ความเป็นมืออาชีพ  ที่ผมเข้าใจตอนนี้  ผมตั้งสมมติฐานว่าเกิดจากทักษะการเรียนรู้ของตัวเอง  เช่น  การฟัง  การอ่าน  การตั้งคำถาม การสังเกต และการทดลอง ที่ค่อยๆพัฒนาจนได้ระดับความลึกในเชิงคุณภาพ  คนที่เป็นมืออาชีพ  ตามที่ว่านั่น  มีความสามารถในเรียนรู้ได้สูง  เรียนรู้ได้จากสิ่งรอบตัวและนำกลับมาใช้กับการงานเฉพาะทาง หรือชีวิตส่วนตัวของเขาได้

       แต่คนที่ความสามารถในการเรียนรู้ที่ยังไม่ถึงขั้น  มักจะต้องร้องขอตัวอย่างเป็นรูปธรรมในบริบทเดียวกับที่ตนเองกำลังเป็นอยู่ ความรู้มือหนึ่ง - สำหรับผมแล้ว  มันคือสัญญานบอกให้เรารู้ว่า  คนของเรา  เพื่อนของเราไม่ว่าจะตัวเล็ก ตัวใหญ่แค่ไหนตำแหน่งหน้าที่อะไร  เขาผู้นั้น กำลังเข้าสู่ภพภูมิของผู้สร้างความรู้  

       แล้วท่านหล่ะไม่อยากเห็นคนในองค์กร  ในชุมชนของท่านแสดงพฤติกรรมเยี่ยงนี้บ้างหรือ?
และที่สำคัญ  ความรู้ปฏิบัติเล็กๆ ที่ว่านี้  มันมีอยู่แทบทุกที่  เห็นจากคนแทบทุกระดับไม่ว่าคนคนนั้นจะมีการศึกษามากน้อยเพียงใดก็ตาม

Accident by Vanessa Race

ตอนนี้ ใครๆ ก็ต้องรู้จักคุณ วนิษา เรซ ในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านสมอง และกรรมการผู้จัดการ บริษัท อัจฉริยะสร้างได้ จำกัด เดี๋ยวนี้ เธอยังเป็นพิธีกรงานทีวีอีกด้วย คุณวนิษาฯ โด่งดังมาจากการไปออกรายการข่าวคุณสรยุทธ ซึ่งสิ่งที่ทำให้เธอดังขึ้นมาอย่างรวดเร็ว ก็น่าจะเป็นเพราะเป็นคนฉลาด จบจาก MIT (มหาลัยสุดหินอันดับต้นๆ ของโลก) มีความเป็นตัวของตัวเองสูง มีปฏิภาณในการตอบปัญหา และมุมมองที่แตกต่างจากคนทั่วไป ที่สำคัญ บุคคลิกและหน้าตาดีซะด้วย

ความจริงหลายๆ สิ่งที่เธอพยายามบอกกล่าวนั้น บางทีก็ไม่ใช่เรื่องใหม่อะไร แต่เพราะวิธีการนำเสนอและความเป็นตัวของเธอเองทำให้สิ่งที่เธอพูดมันน่าฟังขึ้นจริงๆ

วันนี้ลองมาฟังเธอพูดในงาน HRD Go Training Talk เมื่อ ก.พ. 2552 เรื่อง Accident น่าจะช่วยให้รู้จักสมองและวิธีคิดของคุณมากขึ้น เดี๋ยวนี้ เรียนอะไรก็ไม่สำคัญเท่ากับรู้ว่าต้องเรียนอย่างไร (Learn How to Learn)
 

วัดอย่างไรว่าเป็น Success Story

ในช่วงเช้าที่ รร.พธ.ฯ เรามีการฝึกให้นักเรียน (หลักสูตรอาชีพฯ ขึ้นไป)ลองใช้ KM โดยวิธีเล่าเรื่อง (Story Telling)ซึ่งก็แนะนำกันว่า ควรเป็นเรื่องที่เป็นความสำเร็จหรือภาคภูมิใจ (Success Story) แต่หากเป็นเรื่องที่เป็นปัญหา ก็ควรเป็นเรื่องที่มีวิธีการแก้ไขแล้ว หรือได้รับบทเรียนจากเรื่องนั้นแล้ว ทีนี้ ถ้านักเรียนเขามีคำถามว่า "อะไรหรือขนาดไหนจึงจะถือว่าเป็นเรื่องที่เป็นความสำเร็จ" เราจะมีคำตอบว่าอย่างไร ลองชมวิดีทัศน์เรื่องนี้เป็นแนวทางดูครับ

ส่วนอันนี้เป็นวิธีการใช้ Success Story Telling

การบรรยาย "คิดให้เป็นแกะดำ"

          วีดีโอต่อไปนี้เป็นการบรรยายโดย คุณ ประเสริฐ  เอี่ยมรุ่งโรจน์ เรื่อง "คิดให้เป็นแกะดำ" จัดทำโดย บริษัท แกะดำธุรกิจ จำกัด ซึ่งมีเนื้อหาเกี่ยวกับหลักและวิธีในการคิดที่เขาบรรยายไว้ใต้วีดีโอใน youtube ว่า :

การบรรยาย คิดให้เป็นแกะดำ คือการนำเสนอวิธีคิดที่เป็นทางเลือกใหม่ เป็นการคิดแตกต่างอย่างมีเหตุและผล ทำให้เรามองเห็นในสิ่งที่คนอื่นมองข้ามไป ไม่ว่าจะเป็นโอกาสทางธุรกิจ หรือความสุขในการใช้ชีวิต เป็นการคิดที่เริ่มจากสมองขวา แล้วนำสมองซ้ายมาหาเหตุผลเพื่อให้ความคิดนั้นเกิดความสมบรูณ์ ในชีวิตจริงวิธีคิดคือเสาเข็มของชีวิต เมื่อคนเราคิดเป็นระบบได้ จะรู้ว่าต้องมองหาอะไร เมื่อไร และอย่างไร รู้จักตั้งคำถาม ซึ่งนำไปสู่การค้นหาคำตอบ ทำให้เราสามารถแก้ปัญหาทุกอย่างได้ด้วยตัวของเราเอง องค์กรใดสนใจติดต่อการบรรยายได้ที่คุณประเสริฐ 081-855-0342

การบรรยาย "คิดให้เป็นแกะดำ" ชุดที่ 1/5

การบรรยาย "คิดให้เป็นแกะดำ" ชุดที่ 2/5

การบรรยาย "คิดให้เป็นแกะดำ" ชุดที่ 3/5

การบรรยาย "คิดให้เป็นแกะดำ" ชุดที่ 4/5

การบรรยาย "คิดให้เป็นแกะดำ" ชุดที่ 5/5

White Ocean Strategy

ผมเคยอ่านเจอแต่ Red Ocean กับ Blue Ocean Strategy ตอนหลังๆ เริ่มได้ยินเรื่อง White Ocean Strategy เข้าหูบ้าง พอรู้ว่าเป็นแนวความคิดของคนไทย ก็คิดว่าน่าสนใจ บังเอิญไปพบวีดีโอ ในเว็บ Virtual Academy ของ กพร.ก็เลยนำมาฝาก และเพื่อเป็นข้อมูลเพิ่มเติม ผมได้ไปค้นในอินเทอร์เน็ต พบบทความอันนี้ในเว็บ www.bangkokbiznews.com เลยขอนำมาให้อ่านประกอบกันดังต่อไปนี้ครับ

White Ocean Strategy

โดยคุณดนัย จันทร์เจ้าฉาย

หมดเวลาที่จะลงไปแข่งเดือดในน่านน้ำสีเลือด หรือแสวงหาความต่างในน่านน้ำสีคราม เมื่อทะเลทั้งสองสี ต่างก็มีจุด “จบ” ไม่ต่าง

การคิด นอกกรอบกับศัพท์การตลาดถอดด้าม “White Ocean” ของ “ดนัย จันทร์เจ้าฉาย” จะมาเปลี่ยนความคิดผู้ประกอบการไทย ไม่ให้รอวันตายในแม่น้ำสีเดิมอีกต่อไป

“White Ocean Strategy” หรือกลยุทธ์ธุรกิจสีขาว คือความคิดสดใหม่ ของผู้บริหารหัวใจ “ธรรมะ” ดนัย จันทร์เจ้าฉาย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ดีซี คอนซัลแทนส์ แอนด์ มาร์เก็ตติ้ง คอมมูนิเคชั่นส์ จำกัด นักการตลาดและประชาสัมพันธ์แถวหน้าของไทย ที่พิสูจน์กลยุทธ์นี้มาแล้วเมื่อครั้งยังสวมหมวกซีอีโอหนุ่มในบริษัทที่ ปรึกษาด้านการประชาสัมพันธ์ชั้นนำของโลก “เอ็มดีเค คอนซัลแทนส์ (ประเทศไทย)”

ในวันที่ขึ้นแท่นเบอร์ 1 ขององค์กรด้วยวัยเพียง 30 ต้นๆ ดนัยเริ่มท้าทายการทำงานในบริษัทข้ามชาติ ด้วยการประกาศนโยบายงดเป็นที่ปรึกษาประชาสัมพันธ์ให้ลูกค้าที่ทำธุรกิจ อบายมุขทุกประเภท

สร้างวัฒนธรรม "องค์กรสีขาว" จนเป็นที่ประจักษ์

แม้วันนี้ดนัย จันทร์เจ้าฉาย จะถอยออกมาจาก “เอ็มดีเค” ออกมามีบริษัทที่ปรึกษาประชาสัมพันธ์ของตัวเองที่รู้จักกันในชื่อ “DC” แต่เขาก็ยังคงยึดแนวคิดดีๆ บนพื้นฐานความเชื่อทางศาสนามากำหนดแนวทางให้ธุรกิจ

ด้วยชื่อของบริษัทที่มาจากคำว่า “DC - Dharma Communications” นั่นคือ การสื่อสารบนพื้นฐานของความจริง (ธรรมะ) นั่นเอง

"White Ocean คืออะไร" แล้วสำคัญแค่ไหนกับการทำธุรกิจในยุคนี้ นักบริหารที่ประกาศตัวว่าชอบใช้สมองซีกขวา (คิดสร้างสรรค์) มากกว่าซีกซ้าย บอกเราว่าทั้ง "Red Ocean" และ "Blue Ocean” ต่างก็มีจุดอ่อน และนำไปสู่จุดจบได้ไม่ต่างกัน จึงต้องคิดหาน่านน้ำ "สีใหม่" เพื่อไปให้ถึง

คนที่ยังทำธุรกิจในโลกทัศน์ที่คับแคบ ชอบแหวกว่ายในทะเลสีเลือดที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน แก่งแย่งแบ่งฐานลูกค้ากันเอง องค์กรที่ได้เปรียบ คือองค์กรที่มีศักยภาพสูง มีทั้งความรู้ ความเชี่ยวชาญ และทรัพยากร เท่านั้น

สำหรับดนัย การแข่งขันใน Red Ocean ผู้ประกอบการต้องทุ่มเททำอะไรสักอย่างเพื่อให้ได้ผลตอบแทนตามมา และเมื่อหมดทรัพยากร โอกาส“เพลี่ยงพล้ำ” จึงมีสูง

ศาสตร์ใหม่จึงแนะให้ผู้ประกอบหนีไปหา “Blue Ocean” น่านน้ำสีครามคราม อาณาจักรที่ธุรกิจสมัยใหม่อยากว่ายไปให้ถึง ด้วยการคิดนอกกรอบ สร้างตลาดใหม่ ฐานลูกค้าใหม่ สร้างความต้องการใหม่ๆ คิดในสิ่งที่ไม่มีใครคิดมาก่อน เพื่อหนีจากทะเลสีเลือดที่ทำให้ธุรกิจโตแบบค่อยเป็นค่อยไป มาสู่การเติบโตแบบก้าวกระโดด

แล้วปัญหาอยู่ที่ไหน ดนัยบอกว่า แม้จะอยู่ในตลาด Blue Ocean แต่ทำไปไม่นาน ทุกอย่างก็จะกลับไปสู่จุดเดิม คือเมื่อมีผู้เล่นรายใหม่ๆ อยากเข้ามาร่วมในตลาดเดียวกันมากขึ้น ฉุดตลาดใหม่ให้ไปสู่ Red Ocean อีกครั้ง

“เมื่อไรก็ตามที่เรามองว่า Customer is the king เราจะอยู่ในทะเลสีเลือด เพราะเมื่อเราคิดแบบนี้ได้ คู่แข่งก็คิดได้เช่นกัน สุดท้ายก็แข่งกันอยู่ในตลาดเดิมๆ จึงต้องมองว่าลูกค้าไม่ใช่พระเจ้า แต่ “ไอเดีย” และความคิดดีๆ ต่างหาก คือ พระเจ้า

แบรนด์ใหญ่ๆ ของโลกที่ประสบความสำเร็จก็ใช้วิธีนี้ อย่าง โซนี่, สตาร์บัคส์ หรือ ไมโครซอฟท์ ใช้พลังของสมองซีกขวามองหาอะไรใหม่ๆ แต่สุดท้ายไม่ว่าจะ Red Ocean หรือ Blue Ocean ก็ไม่ได้ยั่งยืน

คำตอบไม่ใช่ทั้ง Red Ocean หรือ Blue Ocean แต่เป็น White Ocean

“White Ocean” เกิดจากแนวคิดที่มองว่าโลกใบนี้ไม่ได้คับแคบ และไม่ใช่โลกของการแข่งขันเท่านั้น แต่เป็นโลกของโอกาสและความอุดมสมบูรณ์ หากองค์กรร่ำรวยขึ้นมา ก็เป็นผลมาจาก “สังคม” การมีอยู่ขององค์กรจึงไม่ใช่เพื่อตัวองค์กรเอง ไม่ใช่อยู่เพื่อทำกำไรสูงสุดให้แก่ผู้ถือหุ้น หรือกอบโกยผลประโยชน์ในช่วงเวลาสั้นๆ แต่ต้องเป็นไปเพื่อสร้างผลกำไร สร้างความมั่งคั่งสูงสุดให้กับส่วนรวม

การทำธุรกิจบนแนวทางของ White Ocean ผู้บริหารนักคิดบอกว่า อยู่ที่สมการ 3 P คือ

People (คน)

Planet (ทรัพยากร)

และ Profit (ผลกำไร)

เริ่มจาก “People” หมายรวมถึง พนักงานในองค์กร ซึ่งเป็นส่วนสำคัญที่จะสร้างความอยู่รอดให้องค์กร ผู้บริหารต้องสร้างจิตสำนึกที่ดี เพื่อสร้างความแข็งแกร่งภายในองค์กรให้ได้ P ตัวนี้ยังรวมถึงลูกค้าทางตรงและทางอ้อม ไปจนถึงสาธารณชน ขึ้นอยู่กับว่าธุรกิจขยายวงกว้างไปแค่ไหน

ต่อมาคือ “Planet” คือทรัพยากรโดยรวมทั้งหมด ที่ผ่านมาการเกิดขึ้น ตั้งอยู่ ขององค์กรได้ใช้ทรัพยากรไปมากน้อยแค่ไหน และทรัพยากรที่มีอยู่ทำให้เกิดประโยชน์กับสาธารชนได้หรือไม่ มากหรือน้อยอย่างไร

“องค์กรไม่ว่าจะเล็กหรือใหญ่ เราต้องมีทรัพยากรที่เอื้อเฟื้อให้ผู้คนที่รายล้อมองค์กรได้ด้วย ซึ่งอาจไม่ต้องใช้งบประมาณอะไรมากมาย เพียงแต่เป็นการเสียสละบางอย่างที่เรามี เช่น องค์กรเรามีหอประชุมพุทธคยา เราเปิดให้ทำกิจกรรมทางศาสนา 2 วันต่อสัปดาห์ เพื่อให้คนทั่วไปได้เข้ามาศึกษาธรรมะและปฏิบัติธรรมได้ที่นี่”

สุดท้ายเพื่อให้องค์กรอยู่รอดได้ก็ต้องมาตอบ ที่ “Profit” ได้ด้วย

แล้วแนวคิด White Ocean จะทำให้ธุรกิจอยู่รอดได้จริงหรือ? ดนัยพิสูจน์มาแล้ว โดยนอกจากปรากฎการณ์ของการทำธุรกิจสีขาว เมื่อ 17 ปีก่อนในบริษัทประชาสัมพันธ์ข้ามชาติ กับนโยบายการงดเป็นที่ปรึกษาให้บริษัทที่ทำธุรกิจอบายมุข

ก่อนหน้านี้เขาได้ทำการตลาดตรงขายสินค้าสุด หรูผ่านระบบเมลออเดอร์ ซึ่งนับว่าประสบความสำเร็จมาก สร้าง Profit มหาศาล แต่เมื่อตั้งสติได้ ก็พบว่าธุรกิจที่ทำอยู่ กำลังทำให้สังคมฟุ้งเฟ้อ กับการขายสินค้าฟุ่มเฟือยที่ไม่มีความจำเป็นกับชีวิต จึงแปรสภาพมาทำสำนักพิมพ์น้ำดี “ดีเอ็มจี” ร่วมจรรโลงสิ่งดีๆ ให้สังคม แทน

สิ่งที่เกิดขึ้น ดนัยเรียกว่า “ธรรมะจัดสรร” คือ การดึงดูดลูกค้าดีๆ องค์กรดีๆ มาร่วมผนึกกำลังให้องค์กรแข็งแกร่ง

“เมื่อเราเข้มแข็งไม่ทำบางสิ่ง บางอย่างด้วยความบริสุทธ์ใจ ไม่ใช่เพื่อให้คนอื่นเขาสรรเสริญ แต่เพราะเจตนาที่แท้จริง"

อย่างนโยบายของ ดีซี ที่จะไม่รับพีอาร์กลุ่มเหล้า-บุหรี่ สิ่งที่ตามมาหลังจากนั้นคือ มีโครงการของสสส.หน่วยงานรณรงค์ต่างๆ เกิดขึ้น

"สิ่งที่สร้างมาตั้งแต่ต้น ในจุดยืนที่เรามี ทำให้ช่วงหลังๆ เราได้งานพวกนี้มาเยอะมาก

ผมมองว่าเหตุบังเอิญมันไม่มี แต่ทุกสิ่งเกิดจากเราเป็นแบบนี้ ก็ต้องได้ผลแบบนี้ เราได้ทำงานดีๆ ให้กับสังคม โครงการที่ดีและเราก็อยากทำด้วย มีใจที่จะทำ ทุ่มเท จึงมีงานไหลเข้ามาหาเราโดยธรรมชาติ"

ธุรกิจสีขาวไม่ใช่ของใหม่ ดนัยบอกว่า มีองค์กรหลายองค์กรที่ยึดแนวทางนี้ และประสบความสำเร็จมานักต่อนัก บางองค์กรมีอายุหลายร้อยปี

เขายกตัวอย่าง กลุ่มธุรกิจ “TATA” ในประเทศอินเดีย ที่คนไทยกำลังคุ้นหูกับรถยนต์สายพันธุ์อินเดีย “TATA Motor” ทาทา เป็นธุรกิจอันดับ 1 ของประเทศอินเดีย ทำธุรกิจครอบคลุมใน 7 แขนง ทั้ง วิศวกรรม วัตถุดิบ พลังงาน เคมีภัณฑ์ การบริการ สินค้าอุปโภคบริโภค และระบบสื่อสารสารสนเทศ มีอายุยาวนานกว่า 300 ปี ด้วยแนวคิดการทำธุรกิจสีขาว

ดนัยยกให้กลุ่มทาทา เป็นตัวอย่างที่ดีของ White Ocean กลุ่มผู้บริหารที่นี่เป็นผู้อพยพชาวเปอร์เซียที่เข้าไปทำธุรกิจในอินเดีย ตอนแรกถูกต่อต้านไม่ต้อนรับ แต่ ทาทา ประกาศตั้งแต่แรกว่าการเข้ามาอยู่ในอินเดียของพวกเขา ไม่ได้มาเพื่อแบ่งแย่งทรัพยากร แต่มาเพื่อทำให้สังคมอินเดียเจริญรุ่งเรือง

"ในกลุ่มธุรกิจของทาทาจึงมีบริษัทที่ ทำธุรกิจเพื่อสังคมมาโดยตลอด แนวคิดของเขาคือถ้าเราได้มาหนึ่งส่วน ก็ต้องคืนกลับสังคมหลายส่วน เขาจึงไม่มีอะไรติดค้างกับสังคม ธุรกิจจึงอยู่มาได้อย่างยั่งยืน มากกว่า 300 ปี"

ดนัยบอกว่า ในบ้านเราเองก็มีตัวอย่างที่ดีของธุรกิจสีขาว ที่ไม่แตะกับอบายมุขทั้งปวง เช่น เอสแอนด์พี ที่ประสบความสำเร็จได้ ในร้านอาหารเอสแอนด์พี ไม่มีเสิร์ฟเหล้า-เบียร์ ทำธุรกิจบนแนวทางที่ดี ทำให้มีความมั่นคงเรื่อยมา

หรืออย่าง “วิริยะประกันภัย” บริษัทคนไทยที่อยู่มานานกว่า 60 ปี

เจ้าของสโลแกน “ความเป็นธรรม คือ นโยบาย”

“วิริยะเป็นเบอร์ 1 ของธุรกิจประกันภัยของไทย แต่เขาไม่ได้ภาคภูมิใจกับการเป็นเบอร์ 1 หากภูมิใจกับการที่มีผลกำไรที่ต่ำที่สุด นั่นเพราะธุรกิจของพวกเขาเกิดขึ้นเพื่อกระจายความเสี่ยงให้กับคนในสังคม จึงไม่ได้ต้องการกำไรมากมาย เท่านี้เขาก็ภูมิใจแล้ว พอไปเจอเขาเราดูเด็กไปเลย เขาทำแบบนี้มาถึง 60 ปีแล้ว”

ดนัยบอกว่า หากธุรกิจมีจุดเริ่มต้นที่ถูกต้อง ก็จะขยายตัวเองออกไปได้ ขอเพียงต้องแน่วแน่ และให้ตั้งใจว่าการเกิดมาของธุรกิจเราไม่ใช่แค่ตัวเรา ต้องมองสมการทั้ง 3 ส่วนให้สมดุล ดูว่าสินค้า บริการ ทรัพยากร ขององค์กรสามารถทำให้เกิดประโยชน์กับสังคมโดยรวม มากแค่ไหน คืนกำไรให้สังคม ชุมชน ธรรมชาติ หรือไม่

“โลกคือความอุดมสมบูรณ์ไม่ใช่ความคับแคบ มีที่ให้เรายืนอยู่เราอยู่ในที่ใหญ่ ไม่ใช่เล็กๆ เมื่อตั้งต้นวางแผนธุรกิจต้องมองระยะยาว มองข้ามช็อตไปเป็นสิบๆ ปี ว่าองค์กรของเราควรอยู่ยั่งยืน ด้วยการทำธุรกิจสีขาวหรือไม่ เพราะเราเกิดขึ้นมาเพื่อเป็นประโยชน์กับสังคม”

นี่คือแนวคิดใหม่ๆ ที่มีคนไทยบัญญัติศัพท์ไว้ เพื่อให้ธุรกิจหาคำตอบให้ตัวเองได้
ว่า “การมีอยู่ขององค์กรสามารถสร้างอะไรให้เกิดขึ้น และเปลี่ยนแปลงสังคมไปในทางที่ดีขึ้นได้อย่างไร”

http://www.bangkokbiznews.com/


อันนี้ เป็นวีดีโอจาก เว็บ OPDC Academy ของ กพร. ครับ

ตอนที่ 1

ตอนที่ 2

ตอนที่ 3

The Living Company : บทเรียน KM/LO จากนก

           นาย Arie DeGeus ได้เล่าเรื่องนี้ในหนังสือชื่อ “The Living Company” ซึ่งได้อธิบายพฤติกรรมที่ต่างกันของนก 2 ชนิด ที่มีผลต่อการวิวัฒนาการทางสังคมโดยรวม นก 2 ชนิดที่มีผลต่อการวิวัฒนาการทางสังคมและเผ่าพันธุ์โดยรวม นก 2 ชนิดนี้ นกทิดเม้าส์ และนกเรดโรบิน ซึ่งจัดเป็น songbird คือนกที่มีเสียงที่ไพเราะ

Red Robin

titmouse

           ในช่วงต้นศตวรรษที่ 19 นมสดที่ส่งตามบ้านในประเทศอังกฤษ เป็นขวดนมปากกว้างไม่มีฝาปิด โดยจะวางไว้ที่ประตูบ้านในตอนเช้ามืด พบว่านกทั้ง 2 ชนิด จะมาจิกกินครีมที่ลอยตัวขึ้นมาส่วนบนของนม และได้ประโยชน์จากคุณค่าทางอาหารที่สูงของครีมนี้แก่ประชากรนกทั้งทิดเม้าส์ และเรดโรบิน

          การเรียนรู้วิธีดูดกินครีมนี้ นับได้ว่าเป็นนวัตกรรมที่เป็นความสำเร็จ และเกิดผลในแง่วิวัฒนาการของเผ่าพันธุ์ด้วยเพราะคุณค่าทางอาหารของครีมนี้สูงกว่าอาหารปกติที่มันกินอยู่  ครีมนี้ได้ส่งผลให้เกิดการปรับเปลี่ยนในระบบการย่อยของมันต่อการใช้ประโยชน์อาหารที่ผิดไปจากปกติของมัน

   

          ต่อมาหลังสงครามโลกครั้งที่1 ขวดนมทั้งหมดได้ถูกผนึกโดยฝาฟอยด์หรืออะลูมิเนียมบางๆ

          มาจนถึงช่วงต้นๆ ของทศวรรษ 1950 พบว่าประชากรของทิดเม้าส์ ทั้งหมดในอังกฤษประมาณ 1 ล้านตัวได้เรียนรู้การเจอะฝาขวดนมทุกตัว และทำให้ประชากรนกทิดเม้าส์ทั้งหมดได้ประโยชน์จากอาหารที่ดีนี้อย่างทั่วหน้า มันมีผลส่งให้มีความแข็งแกร่งต่อการอยู่รอดอย่างเป็นต่อ ในทางตรงกันข้าม เรดโรบินเมื่อพิจารณาทั้งกลุ่มสายพันธุ์ของมัน ปรากฏว่าไม่สามารถเจาะฝาขวดนมเพื่อกินครีมได้ทั้งนี้ในบางครั้งเรดโรบิน บางตัวได้เรียนรู้และค้นพบวิธีเจาะฝานม แต่ความรู้นี้ (Knowledge) ไม่เคยถูกถ่ายทอดไปให้เรดโรบินตัวอื่นๆในกลุ่มพันธุ์ของมัน

          โดยย่อ นกทิดเม้าส์ ได้ประสบความสำเร็จในขบวนการเรียนรู้ในระดับองค์การอย่างดีเยี่ยม แต่สำหรับเรดโรบิน เป็นความล้มเหลว ทั้งๆที่ได้มี นกเรดโรบิน บางตัว มีความสามารถมาก มีความคิดเชิงนวัตกรรมได้เทียบเท่ากับนกทิดเม้าส์ ยิ่งไปกว่านั้นความแตกต่างของความสำเร็จในขบวนการเรียนรู้ในระดับองค์กร ไม่ได้เกิดจากความแตกต่างในความสามารถของการสื่อสาร (Ability to communication) เพราะด้วยความเป็น songbirds ทั้ง 2 ชนิด มีวิธีการสื่อสารแบบนกที่มากมายและไม่ต่างกัน ไม่ว่าในเรื่องของสีตัว พฤติกรรม การเคลื่อนไหวและเสียงร้อง

          คำอธิบายในเรื่องความแตกต่างนี้ได้ถูกอธิบายว่า “สามารถอธิบายได้จากเรื่องของ Social propagation เพียงอย่างเดียวว่าทิดเม้าส์ได้กระจายทักษะ (อันเกิดจากนวัตกรรม) จากนกตัวเดียวผ่านไปยังสมาชิกนกทั้งหมดในประชากรของมัน” ในฤดูใบไม้ผลิ ทิดเม้าส์จะอยู่เป็นคู่เพื่อเลี้ยงลูกน้อย เมื่อเริ่มเข้าสู่ฤดูร้อน ลูกนกโตและดูแลตัวเองได้ เราจะพบมันบินจากส่วนหนึ่งไปอีกส่วนหนึ่งเป็นฝูงๆ ฝูงละ 8-10 ตัว ทิดเม้าส์เหล่านี้จะคงอยู่ในฝูงของมัน บินไปตามชนบท และระยะเวลาของ mobility นี้ยาวประมาณ 2-3 เดือน

          ในทางตรงกันข้าม เรดโรบิน เป็นนกที่อยู่แบบมีอาณาเขต เรดโรบินตัวผู้จะไม่ยอมให้ตัวผู้ตัวอื่น ล่วงล้ำอาณาเขตของมัน ในการข่มขู่ตัวผู้อื่น เรดโรบินจะส่งสัญญาณเตือน สื่อเหมือนกับว่า”ไสหัวไปให้พ้นจากเขตของข้า” โดยปกติเรดโรบินจะสื่อสารกันในเชิงปะทะหรือหักหาญกัน (antagonistic manner) ประกอบกับการมีที่อยู่อาศัยที่ไม่ล้ำเส้นกัน

         เขาสรุปได้ว่า สังคมของนกทิดเม้าส์เป็นตัวแทนขององค์กรแห่งการเรียนรู้ หรือ Learning Society ด้วยคุณสมบัติพิเศษ 3 ประการ นั่นคือ

1. Innovation (นวัตกรรม) สัตว์จะเป็นตัวหนึ่งๆ หรือทั้งสังคมของมัน จะต้องมีความสามารถหรืออย่างน้อยมีศักยภาพที่จะคิดประดิษฐ์พฤติกรรมใหม่ๆ มันสามารถพัฒนาทักษะที่ทำให้มัน สามารถใช้ประโยชน์สภาวะรอบๆตัวมันโดยวิธีใหม่ๆ
2. Social propagation (การสื่อสารในสังคม) มันจะต้องมีวิธีการถ่ายทอดทักษะจากสัตว์ตัวหนึ่งๆ ไปยังตัวอื่นๆ ในสังคมนี้ ทั้งนี้ไม่ใช่ผ่านทางพันธุกรรม แต่เป็นการสื่อสารกันตรงๆ อย่างใดอย่างหนึ่ง
3. Mobility (การเคลื่อนที่ไปมา) สัตว์เหล่านั้นต้องมีความสามารถในการเคลื่อนที่ไปมาได้สะดวกและที่สำคัญยิ่งกว่านั้น มันต้องใช้ความสามารถอันนี้ไปโดยการเคลื่อนที่ไปเป็นฝูง มากกว่าการอยู่อย่างเดี่ยวๆ ในอาณาเขต (territories) ที่อยู่กันห่างๆ

          บทสรุป ถ้าเราเอาหลัก สังคหวัตถุมาจับ จะพบว่านกทิดเม้าส์ ได้มีเหตุปัจจัยทั้ง 4 อย่างทั่วหน้า ส่งผลให้สังคมที่รู้รักสามัคคี และผลพวงนี้ได้เป็นเหตุปัจจัยต่อให้สังคม มีความก้าวหน้าเกิดประโยชน์ต่อประชากรอย่างทั่วหน้าในนวัตกรรมที่เกิดขึ้น เพราะโครงสร้างสังคมเป็น Learning society ส่วนนกเรดโรบิน มีความพร่องในสังคหวัตถุ 4 ทุกข้อเป็นเหตุปัจจัยให้ความรู้ดีๆ หรือนวัตกรรมที่เกิดมีขึ้นคงอยู่เฉพาะตัว ไม่มีกลไกทางสังคมที่จะถ่ายทอดให้กว้างกระจายและเป็นประโยชน์ แก่ประชากรทั้งมวล ถ้าสังคมของเรดโรบิน ฟองสบู่แตกแบบสังคมไทย ความเลวร้ายหายนะและความล่มสลายของประชากรมันคงจะเด่นชัดขึ้น

          เราจะให้สังคมของเราเป็นแบบทิดเม้าส์หรือเรดโรบิน

ดำรง ลีนานุรักษ์ มหาวิทยาลัยแม่โจ้

หลักธรรมที่เรียกว่า สังคหะทาน หรือการให้ด้วยเมตตากรุณา การแบ่งปัน
ปิยวาจา การพูดจาต่อกันโดยสุภาพไพเราะด้วยความหวังดีเป็นการยึดเหนี่ยวน้ำใจต่อกัน
อัตถจริยา การบำเพ็ญประโยชน์เอากำลังกายของเราช่วยเหลือทำประโยชน์แก่ผู้อื่น
สมานัตตตา การวางตนอยู่ร่วมกับเขาให้ได้ ให้กลมกลืนกันไป วางตัวให้เหมาะสมกับฐานะ และปฏิบัติอย่างสม่ำเสมอมีความไม่ถือเนื้อถือตัว

จากหนังสือพิมพ์ มติชน ฉบับวันอาทิตย์ ที่ 15 ตุลาคม 2549

LO และ KM ในทัศนะ อ.วรภัทร ภู่เจริญ

ดร.วรภัทร์ เคยกล่าวในงานสัมมนางานหนึ่งโดยสรุปคือ

• LO/KM เป็นวิชาทางวัฒนธรรม เป็นน้ำมันหล่อลื่นที่ผู้บริหารเป็นคนหยอด
• LO/KM ว่าด้วยการเปลี่ยนสันดานคน สันดานชอบกอดอกดู ต้องเปลี่ยนเป็นชอบทำ ลงมาเรียนรู้ ลงมาดัดสันดานพร้อมกับลูกน้องต้องดูที่ตัวเราก่อน
• LO/KM ไม่ใช่เรื่องของระบบเหมือนที่เคยเล่นกันมา แต่เป็นการเปลี่ยนสันดานเป็นเรื่องที่ทำแล้วเห็นความสุข คนทำต้องมีศรัทธาในตัวเอง ศรัทธาในเพื่อนมนุษย์ เรียนรู้ที่จะให้ ทั้งให้อภัย และให้โอกาส ถึงแม้ว่าจะทำแล้วยังผิดอยู่ดีแต่เราก็ต้องให้โอกาส ต้องปรับวิธีคิด
• LO/KM เหมือนการปฏิบัติธรรม ผมเป็นคริสต์แล้วมาเพิ่มเป็นพุทธ ต้องทิ้งตัวเองก่อน เริ่มจากอิทธิบาท ๔ คือต้องมีฉันทะ ปริญญาปิดกั้นการเรียนรู้หลายอย่าง  สันดานวิศวะคิดว่าตัวเองเก่ง มอง ๑+๑ = ๒ (ดร.วรภัทร์ เคยเป็นวิศวกร ทำงานที่นาซ่า ครับ)
• LO/KM เป็นวิชาวัฒนธรรมที่ไม่ใช่ร้านสะดวกซื้อ คนต้องทิ้งตัวเองก่อนแล้วถึงจะเรียนรู้ได้ สุนทรียสนทนาเป็นการใช้จิตดูจิต ต้องเปิดตัวเองออกจากกะลาของวิทยาศาสตร์ ทุกอย่างในโลกเข็มขัดสั้น (คาดไม่ถึง)

ข้อมูลจาก http://share.psu.ac.th/blog/sec-km-adm/

Story Telling บริษัท NOK

เมื่อวันที่ 23 มิ.ย. 53 คณะกรรมการการจัดการความรู้ของ พธ.ทร.ได้เชิญ น.อ. หญิง ธนพร แย้มสุดา มาบรรยาย เรื่อง การจัดการความรู้เพื่อมุ่งสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ ซึ่งท่านได้มอบไฟล์เอกสารให้มาเผยแพร่ฉบับหนึ่ง เป็นเรื่องที่ท่านนำมาเล่า ลปรร.เกี่ยวกับการไปดูงานที่ บริษัทเอ็นโอเค พรีซิซั่น คอมโพเนนท์(ประเทศไทย)จำกัด (NOK)  ผมเห็นว่ามีประโยชน์ จึงขอนำมาเผยแพร่ไว้ที่บล็อกนี้ครับ



Story NOK


ขออนุญาตแถมอีกหน่อยนะครับ ไปอ่านเจอเลยขอเอามาฝากเพิ่มเติมให้

มีผู้ไปดุงานที่ NOK แล้วเอามาบันทึก ลปรร.ที่ gotoknow.org ในชื่อเรื่อง เล่าเรื่องประสบการณ์ดูงานKM...NOK ฉายา“อยู่บ้านนอก...แต่...หัวใจเซ็นเตอร์พอยด์” เชิญอ่านได้ที่ :

http://gotoknow.org/blog/labcancer/312438

Wikis in Plain English

"มีใครทราบบ้างไหมครับว่า พธ.ทร.ของเรามี วิกิ (wiki) กับเขาด้วย " เจอถามอย่างนี้ บางคนคงงง "อะไรฟะ วิกิ" ลองดูวีดีโอสไตล์ Craftmanwork อีกสักเรื่องครับ น่าจะพอช่วยได้บ้าง

ใครอยากรู้ว่า วิกิของ พธ.ทร.อยู่ที่ไหน เชิญเข้าไปที่เว็บการจัดการความรู้ของ พธ.ทร.หัวข้อสารานุกรมฯ นะครับ

Blogs in Plain English

สำหรับบางคนที่อาจยังสงสัยว่า บล็อกคืออะไร ลองชมวีดีโอสไตล์ craftmanwork อาจช่วยให้เข้าใจเพิ่มขึ้นได้บ้าง แม้จะเป็นภาษาอังกฤษ แต่ก็เป็นแบบง่ายๆ (Plain English)

KM ในความหมายของ David Gurteen

ศิลปะแห่งการสนทนา

ผมมีเอกสารความรู้ชิ้นหนึ่งของ อ.วิศิษฐ์ วังวิญญู ซึ่งเปิดให้ดาวน์โหลดกันฟรีๆ ที่ http://www.budpage.com/ ชื่อ
"ศิลปะแห่งสนทนา" เป็นเอกสารเกี่ยวกับการใช้เทคนิคของ เดวิด โบห์ม ที่เรียกว่า Dialogue  หรือที่มีบางท่านแปลเป็นไทยว่า "สุนทรียสนทนา" เทคนิคนี้มีผู้นำไปใช้กันอย่างแพร่หลายในการจัดการความรู้ และถือว่าเทคนิคการสนทนาและการฟังแบบนี้เป็นศิลปะการเรียนรู้ชั้นสูง ซึ่งในเว็บเขาโฆษณาว่า เมื่ออ่านเอกสารชุดนี้แล้ว ท่านจะได้รับความรู้ดังต่อไปนี้

จริงหรือไม่ที่ในวงสนทนานั้นจริงๆ แล้วไม่ค่อยมีใครฟังใคร มีแต่อาการของคนที่ต่างคนต่างพูด
- เพราะเหตุใดการฟังจึงเป็นศิลปะที่ต้องมีการฝึกฝนอย่างจริงจัง ทำให้จิต "ว่าง" เพื่อรับข่าวสารอย่างเที่ยงตรงที่สุด
- แนะนำวิธี "การฟังอย่างกระจกเงา" เพื่อฝึกการรับฟังที่มีประสิทธิภาพ สามารถนำไปใช้ในชีวิตคู่ หรือ เพื่อนร่วมงาน
- แนะนำ "การสนทนาเชิงวิวัฒน์ในกระบวนทัศน์ใหม่" เสนอวิธีคุยแบบใหม่ ที่ไม่มีการ "ขัดคอ" เป็นวิธีที่ทำให้ผู้สนทนาเกิดความสามัคคีกัน
- แนะนำ "ศิลปะแห่งการคิดร่วมกัน" สนทนาอย่างไรจึงเป็นการคิดร่วมกัน ไม่ใช่ต่างคนต่างคิด ทำอย่างไรความคิดใหม่ ๆ จึงจะเกิดขึ้นท่ามกลางวงสนทนา 

ผมเอามาให้ดูกันผ่าน Scribd.com สำหรับผู้ที่ขี้เกียจ download มาเก็บไว้ครับ
Dialogue

ความรู้เกี่ยวกับ KM สำหรับผู้บริหาร

          สำหรับผู้บริหารที่ยังไม่รู้ว่า KM คืออะไรกันแน่ ผมได้ไปพบวีดีโอที่ อ.ประพนธ์ ผาสุขยืด ได้บรรยายให้แก่ผู้บริหารของกระทรวงมหาดไทยรับฟังกันผ่านทางวีดีโอทางไกล ซึ่งมีผู้นำไปเก็บไว้ในเว็บ Virtual Academy of Public Mamagement ของ กพร.

          วีดีโอชุดนี้ ไม่ได้มุ่งเน้นมากนักว่า KM มีขั้นตอนหรือกระบวนการอย่างไร แต่มุ่งเน้นไปที่แนวคิดของ KM มากกว่า จึงน่าจะเหมาะกับผู้บริหารที่ต้องการเห็นในภาพรวมของ KM แบบไม่เจาะลึกมากนัก โดยขณะนี้ มียอดการชมไปแล้วกว่า 1 แสน 5 พัน ครั้ง   อย่ารอช้าเลยครับ ลองเข้ามาดูว่า ผู้บริหารพลเรือนเขามีโอกาสศึกษาเรื่องนี้กันอย่างไรบ้าง

          ท่านสามารถดูวิดีโอแบบ Full Screen ได้โดย คลิกขวาบน Windows Media Player เลือก Zoom -- Full Screen

ตอนที่ 1

ตอนที่ 2





ตอนที่ 3






ตอนที่ 4





ตอนที่ 5




ตอนที่ 6





ตอนที่ 7

องค์กรที่เรียนรู้อย่างมีความสุขแบบวิถึพุทธ

          ผมเคยอ่านหนังสือเล่มหนึ่งของ อ.วรภัทร ภู่เจริญ เมื่ออ่านแล้วรู้สึกว่าท่านเป็นคนมีความคิดที่แปลกและเป็นตัวของตัวเองดี เนื้อหาที่นำเสนอก็เป็นการผสมผสานแนวคิดทางการบริหารและความคิดทางพุทธศาสนาเข้าด้วยกัน ซึ่งถ้าจะว่ากันจริงๆ แล้ว ก็ไม่ใช่แนวคิดที่แปลกใหม่อะไร เพราะมีคนที่นำเสนอแนวคิดในลักษณะนี้อยู่แล้วนับไม่ถ้วน

          แต่อะไรที่ทำให้ อ.วรภัทรฯ มีชื่อเสียงในแวดวงการบริหารและธรรมะ ลองอ่านข้อมูลจากเว็บ http://www.kanlayanatam.com/vcd/navy_hospital/drV.htm ดูครับ

"ดร.วรภัทร์ ภู่เจริญ มีชื่อเสียงโด่งดังในฐานะนักวิทยาศาสตร์ที่สามารถใช้หลักธรรมะเข้ามาผสมผสานในการบริหารจัดการองค์กรได้ดีเยี่ยม เคยทำงานที่องค์การนาซ่าอีกทั้งได้รับรางวัล ผลงานที่ดีที่สุดในการประชุมทางวิชาการด้านเครื่องยนต์ไอพ่นนานาชาติ ปีพ.ศ 2528 แต่วันนี้เป็นผู้สอนหลักบริหารองค์กรแนวพุทธให้กับบริษัทชั้นนำหลายบริษัท ไม่ว่าจะเป็น บริษัทเครือซีเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) บริษัทการบินไทย จำกัด (มหาชน) บริษัท ทิพยประกันภัย บริษัท สหพัฒน์ จากพื้นฐานของนักวิทยาศาสตร์ที่มีอยู่ในตัว ทำให้ดร.วรภัทร์ ต้องการพิสูจน์ความจริงในทางพระพุทธศาสนา และการพิสูจน์นั้นก็นำมาสู่ความเข้าใจแห่ง จิต ความคิด และสติ ซึ่งเป็นพื้นฐานเบื้องต้นสำหรับผู้ปฏิบัติธรรม อีกทั้งเป็นพื้นฐานสำหรับนำหลักธรรมทางศาสนาพุทธมาประยุกต์กับการสอนหลักการบริหารอีกด้วย

ดร.วรภัทร์ ได้อธิบายถึงหลักการบริหารองค์กรแบบพุทธว่า หลักการบริหารก็เหมือนกับที่พระไตรปิฎกได้สอนไว้ พระพุทธเจ้าน่าจะเป็นบิดาแห่ง HR และ Management เพราะสิ่งที่สำคัญที่สุดในการบริหารองค์กรสำหรับทั้งผู้บริหารและลูกน้องคือ ต้องรู้จักสติ ซึ่งเป็นการฝึกพื้นฐาน"

          เป็นไงบ้างล่ะครับ น่าสนใจมากขึ้นบ้างไหม

          ทีนี้ลองมาชมบันทึกการบรรยายเรื่อง "องค์กรที่เรียนรู้อย่างมีความสุขแบบวิถึพุทธ" ที่ อ.วรภัทรฯ บรรยายไว้ที่ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีพระจอมเกล้าธนบุรี (มจธ.) กันดูครับ น่าสนใจมาก แต่.. เตือนไว้ก่อนว่า ผู้ปกครองโปรดใช้ดุลยพินิจในเรื่องของภาษา เพราะอาจารย์แกออกตัวไว้ก่อนแล้วว่า แกเป็นคนพูดไม่เพราะ


องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part1 [1/4]
 

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part1 [2/4]
 

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part1 [3/4]
 

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part1 [4/4]
 

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part2 [1/3]
 

 
องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part2 [2/3]
 

 

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part2 [3/3]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part3 [1/4]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part3 [2/4]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part3 [3/4]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part3 [4/4]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part4 [1/5]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part4 [2/5]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part4 [3/5]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part4 [4/5]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part4 [5/5]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part5 [1/3]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part5 [2/3]

องค์กรที่เรียนรู้ฯ | ดร.วรภัทร์ part5 [3/3]

ใครสนใจเกี่ยวกับตัวตนและแนวคิดของ อ.วรภัทรฯ เพิ่มเติม ลองดูคลิปรายการเจาะใจตอนนี้เพิ่มเติมได้ครับ

ดร.วรภัทร ภู่เจริญ จากนาซ่าสู่ป่าช้าเมืองไทย เจาะใจ (21-01-10) - ดูวิดีโอทั้งหมด กดที่นี่

เราควรต้องขออนุมัติความรู้หรือไม่

ผมคิดว่า KM ไม่ใช่เป็นเพียงเรื่องของการรวบรวมหรือสร้างความรู้แล้วเอาไปเก็บใส่ไว้ใน โอ่ง ถัง กะละมัง ตุ่ม ฝังดินไว้แบบขุมทรัพย์ หรือเก็บเอาไว้บนหิ้งแบบสิ่งศักดิ์สิทธิ์ที่ใครก็ไปแตะต้องหรือเปลี่ยนแปลง ไม่ได้ แต่ความรู้นั้นจะต้องนำไปใช้ปฏิบัติ และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา เพราะโดยธรรมชาติ มันมีความเป็น Dynamic เมื่อทุกคนเกิดการเรียนรู้ ได้รับความรู้ใหม่ เขาก็จะเลือกใช้ความรู้ใหม่ทันที ดังนั้น ผมจึงไม่แน่ใจว่า ที่เรามักรวบรวมองค์ความรู้กันตอนสิ้นปี แล้วเสนอขออนุมัติใช้เป็นองค์ความรู้นั้น เป็นเรื่องที่ถูกต้องหรือไม่

จะเริ่ม KM เริ่มด้วยเรื่องอะไรดี

เมื่อว้นที่ 4 พ.ค. ที่ผ่านมา ได้มีการประชุมคณะกรรมการ KM ของ พธ.ทร. เพื่อติดตามความก้าวหน้าของการดำเนินการของ KM Team และฝ่ายต่างๆ ผลก็ปรากฎว่ายังมีอีกหลายๆ หน่วยที่ยังคงไม่ค่อยชัดเจนหรือคิดไม่ออกว่าจะทำเรื่องอะไรดี ซึ่งเรื่องนี้ จริงๆ แล้วผมว่า มันก็เป็นเรื่องธรรมดา  ยังไม่ต้องกังวลหรือซีเรียสอะไรกับมันมากนักหรอกครับ โดยส่วนตัว ผมอยากให้การจัดการความรู้ของ พธ.ทร.เป็นแบบง่ายๆ สบายๆ และไม่จำเป็นต้องไปยึดติดกับรูปแบบมากเกินไป ซึ่งถ้ารูปแบบมันน่าสนุก ก็จะทำให้เราทำได้ต่อเนื่อง เพราะเราสนุกสนานไปก้บม้น ไม่เบื่อ หรือรู้สึกว่าเป็นภาระ

ส่วนเรื่องที่เราจะทำนั้น ความจริงมันก็มีอยู่มาก แต่การจะทำให้เกิดผลหรือได้รับความร่วมมือจากคนหมู่มากนั้น มันไม่ง่าย ดังนั้น เราก็น่าจะเลือกเรื่องที่ทำได้ง่ายๆ ก่อน ซึ่งอาจเป็นเรื่องเล็กๆ ก็ได้ โดยทำจากเรื่องเล็กไปหาเรื่องใหญ่ เรื่องง่ายไปหาเรื่องยาก โอกาสที่จะประสบความสำเร็จมันก็น่าจะมีมากขึ้น และถ้าจะให้ดีก็ลองเลือกเรื่องที่เราสนใจและสามารถทำเป็นกลุ่มได้ก็จะทำให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ซึ่งกันและกัน มีปฏิสัมพันธ์และร่วมมือกัน ซึ่งจะช่วยหล่อเลี้ยงให้เราทำกิจกรรมได้นานๆ ส่วนหัวเรื่อง ผมเห็นว่า หากมันไม่เหมาะสม เราก็สามารถปรับเปลี่ยนได้ ไม่ต้องกังวล การจัดการความรู้นั้น ผมว่าถ้าจะต้องมัวขออนุมัติกันก่อนว่าจะทำเรื่องอะไร ปีหนึ่งเราคงทำได้ไม่กี่เรื่อง

ผมนึกขึ้นได้ว่า เคยดูวีดีโอของ อ.ประพนธ์ ผาสุขยืด อีกเรื่องหนึ่ง ที่แนะนำเกี่ยวกับการที่จะเริ่มทำ KM ว่าเราควรจะเริ่มต้นอย่างไรดี นอกจากนี้ วิีดีโอนี้ยังให้แง่คิดและทัศนะคติเกี่ยวกับการใช้ KM ว่าควรเป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตการทำงาน และอาจารย์ยังให้ความเห็นว่า เราอาจใช้ KM เป็นเครื่องมือในการทำ OD (Organization Developement) แบบยั่งยืนได้ โดยไม่จำเป็นต้องเสียเงินจ้างบริษัทที่ปรึกษาหรือวิทยากรมาช่วยทำให้แต่อย่างใด